Het Nieuwe Werken vereist vertrouwen in de medewerkers

Vertrouwen in medewerkers, baas zijn over je eigen tijd en een optimale balans tussen privé en werk, dat is heel in het kort het idee achter het nieuwe werken. Steeds meer bedrijven omhelzen dit concept om de bedrijfscultuur een nieuwe impuls te geven.

Maar werkt het nieuwe werken ook?

"Rabo Unplugged betekent vertrouwen geven aan de mensen en zeggen; neem je eigen werk in de hand en combineer dat op je eigen manier met je privéleven", aldus Piet van Schijndel, lid van de Raad van Bestuur van Rabobank Nederland.  Op de website van Microsoft Nederland lezen we: "Het Nieuwe Werken is een andere manier van werken en samenwerken, ondersteund door de laatste technologie. In het Nieuwe Werken gaan mensen en organisaties flexibeler om met arbeidstijd en werkomgeving. Hierdoor voelen mensen zich prettiger. En wordt de organisatie productiever."


Archaïsche omgeving

Managers met een oog voor de realiteit vragen zich af of de nieuwe generatie talent nog wel zin heeft om in de archaïsche omgeving van de meeste organisaties te werken.
Het Nieuwe Werken gaat mogelijk de oplossing brengen. Maar volgens Piet van Schijndel van de Rabobank is het duidelijk dat het hem bij Interpolis en nu met 'Rabobank unplugged' niet gaat over de nieuwe fysieke omgeving, het thuiswerken of de technische applicaties. Waar het hem uiteindelijk om gaat is het verhogen van de binding aan het bedrijf, verbeteren privé-/werkrelatie en de prestaties van de medewerkers.

Nieuwjaarsvoornemens
Maar het verbeteren van de prestatie van de medewerkers, kan alleen uit die medewerkers zélf komen. Zij moeten in actie komen en we weten allemaal wat dat betekent: Verandering wordt met de mond beleden, maar uit zich niet in daadwerkelijke acties. Denk maar aan de nieuwjaarsvoornemens die veel mensen hebben, over het algemeen komt daar bitter weinig van terecht. Het nieuwe werken gaat daar geen verschil in brengen, mits we er achter komen wat de sleutel is om mensen echt in actie te brengen. De manipulatieve tools gebaseerd op de huidige kennis van presteren, zoals “verandermanagement” of het leveren van kennis, competenties en kunde, falen in 70 procent van de gevallen. Dit percentage is niet veranderd de laatste 30 jaar, ondanks nieuwe bewegingen als Lean, Six Sigma en nu dus het het nieuwe werken.

Huivering
Ronduit vermakelijk is het te zien dat het nieuwe werken juist onder IT-mensen en door IT-organisaties wordt gepredikt en aan de man gebracht. Het is algemeen bekend dat de slagingskans van veranderingen in deze sector nog kleiner is dan in andere sectoren. De meeste medewerkers zijn dan ook huiverig voor weer de volgende veranderingen die wordt aangekondigd. Wat zorgt er voor dat het nieuwe werken niet het zelfde lot beschoren is? Waar het uiteindelijk om gaat, bij elk initiatief in iedere organisatie is een hoger niveau van prestatie en dat is altijd afhankelijk van de actie die mensen vanuit zichzelf ondernemen. Toegewijde mensen bereiken meer dan mensen die gewoon een baan hebben. De bron van menselijke actieWe zullen toegang moeten krijgen tot de bron van menselijke actie om prestaties echt te beïnvloeden. Op dat vlak zijn er hoopgevende ontwikkelingen te melden.

Steve Zaffron en Dave Logan beschrijven in hun international bestseller 'The Three Laws of Performance' drie wetten die er voor zorgen dat prestatie wel blijvend beïnvloed wordt. Een van de drie wetmatigheden die is ontdekt is dat menselijke acties en gedragingen nauw samenhangen met de manier waarop de wereld aan mensen verschijnt. Dat verschijnen wordt grotendeels onbewust bepaald, maar heeft dus wel een grote invloed op de manier waarop we de wereld tegemoet treden.



Vertrouwen
Volgens velen stond Piet van Schijndel bij Interpolis aan de bron van “het nieuwe werken” en lanceerde dit concept in de jaren 90, met grote winst voor de performance van de organisatie en betrokkenheid van de medewerkers. Aangezien de winnaar altijd gelijk heeft, wegen de woorden van Piet van Schijndel zwaar als hij zegt:“ Het sleutelbegrip voor het nieuwe werken is vertrouwen." En voor dat woord past geen bijvoeglijk naamwoord, het is er of het is er niet.
Maar ondanks dat Piet van Schijndel ontegenzeggelijk een klimaat van vertrouwen heeft gecreëerd, geeft zijn antwoord anderen geen toegang tot vertrouwen. De sleutel tot echt succes voor het nieuwe werken zit niet in de beschrijving van wat heeft gewerkt. Als we redeneren volgens de drie wetten van performance van Zaffron en Logan krijgen we mogelijk wel toegang.

Laten we beginnen met de vraag waarom een gebrek aan vertrouwen een absolute killer van performance is. En waarom vertrouwen als het er wel is belangrijker is dan technologie en geld.

Thank God it's Friday!

Als de wereld van mijn werk aan mij als volgt verschijnt, dan hangen mijn acties daarmee samen:

• Ik vertrouw mijn baas niet, want mijn vorige heeft me ook unfair behandeld 
• Thank God it is Friday 
• Weer een reorganisatie, heb ik morgen nog een baan? 
• Niemand luistert toch naar mijn mening. 

Of je het nou wilt of niet. In deze voorstelling is vertrouwen in je collega’s, je baas, de organisatie ver te zoeken. En de toekomstige prestaties bij nieuwe initiatieven, zoals het nieuwe werken, zijn in zo'n klimaat al bij voorbaat duidelijk. Hoe vaker mensen dit proberen te veranderen, hoe erger het wordt. De Fransen hebben een spreekwoord dat luidt “Hoe meer je verandert, hoe meer zaken hetzelfde blijven”, dat gaat hier ook op.

Integriteit
Vertrouwen is dus cruciaal en komt meestal te voet en gaat te paard leert het gezegde ons. Integriteit zoals het volgens het nieuwe model voor prestatie wordt onderscheiden is een directe toegang tot vertrouwen en kan wel degelijk te paard komen. Integriteit is niet gelijk aan moraliteit, of ethiek of je aan de wet houden. Nee het is een factor van productie, het zorgt er voor dat zaken kunnen werken en bepaalt hoe ruim de gelegenheid voor presteren is. De definitie in het woordenboek zegt dan ook “de staat van heel en compleet zijn."

Denk aan een fiets wiel als daar een spaak uit is, kun je er op fietsen, maar op een dag zal dit er voor zorgen dat je valt, in het ziekenhuis komt en dus je afspraken op het werk niet nakomt. En dat heeft impact op het vertrouwen dat je geniet bij mensen. De basis is dat je je woord net zo eert als je jezelf eert. Dan gaat het om je afspraken, wat mensen van je mogen verwachten, zelfs al heb je het niet gezegd.

Het is ook essentieel dat je als je afspraken niet na kunt komen, je daar in een zo vroeg mogelijk stadium over communiceert. Tenslotte is het van groot belang dat jouw normen en waarden, ook als je onder druk staat, overeind blijven.

Betrouwbaar
Wij nodigen iedereen uit proefondervindelijk de kracht van integriteit als productiefactor te ervaren door een maand volgens bovenstaande regels te leven. Je zult merken dat je betrouwbaarheid groeit, dat je woord kracht begint te ontwikkelen en dat je dingen gedaan krijgt die voorheen niet mogelijk leken. Zelfs de manier waarop je aan je zelf verschijnt zal veranderen. Je zult jezelf betrouwbaarder vinden en je acties gaan daar weer mee samen hangen. Je zult merken dat mensen betrouwbaar om je heen gaan opereren en je zelfexpresssie, kracht, vrijheid en gemoedsrust nemen toe.

Hoe deze veranderingen in hun werk gaan kun je pas analyseren als je het daadwerkelijk gedaan hebt. Pas dan kun je je echt voorstellen dat dit mogelijk is. Mocht het voor jou werken dan ben je wellicht echt geïnteresseerd in integriteit als productie factor en wat het vraagt om dit in je organisatie te implementeren. Dan komt ook vast een zeker de volgende vraag naar boven borrelen: “Als integriteit zo belangrijk is voor performance, waarom offeren zo veel mensen dan hun integriteit op? Waarom komen ze te laat, melden ze fouten niet, komen ze afspraken niet na ? En waarom is men bereid de prijs van een slechtere prestatie te betalen? Anders gezegd; Hoe kan het dat iedereen desgevraagd integriteit als een belangrijk item ziet, maar als het op presteren aankomt, zo weinig mensen integer leven?

Sluiers
Er zijn 7 versluierde motieven, die we gemakshalve sluiers noemen en die de integriteit doen opofferen voor de schijn van kortetermijnsucces.

Recept voor wantrouwen
Als we prioriteiten stellen op het moment dat het tijd wordt ons aan ons woord te houden, in plaats van op het moment dat de afspraak maken (een belofte maak) dan denken veel mensen dat ze efficiënt bezig zijn.
Maar onderzoek naar de werkelijkheid toont aan dat we een gegarandeerd recept toepassen om onbetrouwbaar te zijn voor onze omgeving. Zo leiden we een leven dat van de omstandigheden afhangt met alle onwerkbaarheid en wantrouwen om ons heen van dien.
Hoeveel mensen rennen niet met de beste bedoelingen door het leven, stellen prioriteiten nadat ze een belofte hebben gemaakt, zeggen afspraken af met een goede reden (belangrijkere zaken), komen niet opdagen om dezelfde reden of leveren rapportages of projecten niet af om allerlei redenen?
Velen denken dat ze het juiste doen voor de organisatie, maar ze zien niet dat het effect van dat gedrag, een klimaat van complete onbetrouwbaarheid kweekt, waarin 70% van de veranderingen of initiatieven gemiddeld falen.

Leugen
Drukke ondernemers en leiders kunnen het soms ook in hun privé-leven zien. Minimaal 3 maal per week bellen zij naar huis om te zeggen dat ze over een kwartiertje thuis zijn om te eten en direct daarna was er een telefoontje of collega die binnen liep met dringende redenen, met als resultaat dat vrouw en kinderen in onwetendheid moeten wachten, geïrriteerd raken en het eten koud is geworden. Wat een fijne avond moest worden werd dat niet helemaal. Of wellicht herkennen we deze situatie, toen we beloofde een van onze kinderen naar school te brengen deze weigerde en zei "Pa je zegt altijd dat je op tijd komt maar dat is een leugen, ik krijg straf als ik te laat kom dus laat mama me nu maar brengen".

Dit zijn alledaagse voorbeelden van het opofferen van onze integriteit voor kortetermijnprestaties. We vergooien zo het vertrouwen in ons als betrouwbare performer in de familie en niet zelden ook op het werk.

Het bovenstaande is wat we noemen de integriteit- performance paradox. De sluier verhult de impact op performance van een gebrek aan integriteit in een organisatie. En zonder integriteit is er geen vertrouwen, hoe aardig je elkaar ook vindt, met deze aanpak gaat vertrouwen te paard.

De drie wetten van prestatie, van Zaffron en Logan bieden een kans om dit te doorbreken, een directe toegang tot integriteit en interventies die een klimaat van vertrouwen creëren waarin elke verandering een kans maakt. En belangrijker, zoals uit onze voorbeelden blijkt, het leven in een groep of familie en opereren als één team wordt weer mogelijk. De faalratio van veranderingen zal significant dalen en zelfs het nieuwe werken kan dan een succes worden.